Alat dan Teknik Pelatihan – Bagaimana Motivasi Tugas Ekstrinsik Berkontribusi Untuk Kinerja Tinggi?

Ketika kita mempelajari Teori Motivasi, kita sering diingatkan tentang perbedaan antara Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik. Motivasi intrinsik dipandang sebagai hal yang baik karena hal itu membuka jalan bagi upaya diskresioner, mengacu pada kekuatan yang mendasari dan mendorong orang untuk memberikan waktu dan energi untuk suatu tugas. Motivasi ekstrinsik kemudian dikaitkan dengan penghargaan eksternal atau 'hukuman' yang 'mendorong' orang untuk melakukan sesuatu, tetapi dengan sedikit antusiasme yang dirasakan hati. Namun, bagaimana jika pandangan Intrinsik ini vs. Motivasi Ekstrinsik menyembunyikan rahasia nyata dari kinerja tinggi?

Dalam situasi kerja, tidak semua kegiatan memotivasi secara intrinsik. Bahkan, ada bahaya yang berfokus pada motivasi intrinsik dapat menyebabkan masalah. Orang memiliki kecenderungan untuk mengejar bidang minat mereka sendiri dan mencari otonomi yang meningkat. Mereka suka mengikuti preferensi alami mereka. Namun, ini dapat mengakibatkan energi dan sumber daya diarahkan dengan buruk. Oleh karena itu kami perlu pada awalnya fokus pada penyelarasan kegiatan dan membangun komitmen untuk tujuan bersama. Ini harus terjadi sebelum kita mulai mengasumsikan bahwa motivasi intrinsik adalah solusi untuk semua masalah kinerja kita.

Ada sebuah Motivasi Kontinum, dijelaskan dalam Teori Penentuan Diri, yang mencatat bahwa kegiatan (dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu) pada awalnya mungkin terasa dikenakan. Namun, melalui dialog, konsultasi, dan pengembangan tujuan bersama, orang dapat mulai mengidentifikasi dengan persyaratan. Mereka menginternalisasi alasan dan menghargai tujuan. Misalnya, banyak orang yang pada awalnya menolak undang-undang yang mengharuskan penggunaan sabuk pengaman, dan mereka yang melarang ponsel ketika mengemudi. Namun, banyak pengemudi sekarang mengidentifikasi dengan etos yang mendasari 'mengemudi yang aman' dan mengatur sendiri apa yang mereka lakukan.

Percakapan yang obyektif

SEDANG bEKERJA, Percakapan yang obyektif mendukung transisi dari aturan yang dipaksakan eksternal ke pengaturan internal internal. Mereka mendorong motivasi tugas ekstrinsik, sehingga kegiatan dilakukan dengan standar yang tinggi. Ini berarti, misalnya, bahwa orang-orang bertanggung jawab atas tindakan yang melampaui persyaratan minimum. Ini semakin penting dalam situasi kerja yang membutuhkan informasi untuk dibagikan dengan orang-orang di luar tim langsung, seperti mitra bisnis atau rekan kerja di lokasi terpisah, organisasi yang berbeda, atau bahkan negara lain. Profesionalisme yang luas ini melibatkan pemahaman dan mengantisipasi kebutuhan orang lain.

Tantangan dengan motivasi tugas eksternal adalah bahwa kinerja memiliki kecenderungan menurun seiring waktu. Manajer dan pemimpin tim harus mempertahankan dan memperkuat visi yang jelas tentang apa yang diperlukan, dan menunjukkan keyakinan pribadi tentang cara terbaik ke depan. Dalam situasi kerja yang lebih kompleks yang melibatkan berbagai profesional, manajer yang efektif menunjukkan Pengolahan Informasi yang Seimbang. Ini dicirikan oleh kesediaan untuk mendengarkan, mencari umpan balik, dan memahami sudut pandang alternatif. Sebuah Mengaktifkan Pola Pikir sangat penting dalam membangun rasa tujuan bersama.

Mengembangkan Ketangguhan

Kesadaran diri diperkuat melalui umpan balik berkelanjutan yang meningkatkan respons terhadap persyaratan baru. Manajer membangun komitmen masyarakat terhadap tuntutan tugas eksternal dengan menawarkan dukungan dan dorongan, dan menemukan peluang untuk memperkuat makna. Percakapan yang obyektif membantu menciptakan wawasan dan pemahaman tentang kemungkinan … jadi bayangkan saja bagaimana itu akan terjadi. Tujuan bersama, ditambah dengan dukungan dari orang lain, juga membantu menumbuhkan ketahanan di tempat kerja.

Alat Pelatihan Kepemimpinan – Menjelajahi Pola Pikir dan Langkah-Langkah menuju Kinerja Tinggi di Tempat Kerja

Alat Pelatihan Kepemimpinan dan FELT Deficit

Profesional dengan latar belakang FELT (Keuangan, Ekonomi, Hukum, dan 'Teknologi', termasuk Teknik dan TI) dapat menemukan lebih sulit daripada kebanyakan untuk mengubah Pola Pikir mereka dan memahami berbagai macam masalah yang mempengaruhi hasil keputusan. Ini menjadi masalah khusus ketika mereka dipromosikan ke posisi tingkat senior di organisasi besar atau institusi politik. Ideologi dan pendapat dogmatis semakin mengurangi peluang untuk refleksi dan pengembangan kesadaran diri yang lebih luas. Sebuah spiral pemikiran FELT yang berbahaya dan menguatkan diri menciptakan defisit kepemimpinan yang dapat dengan cepat membawa sebuah organisasi menuju kebangkrutan, tetapi meninggalkan mereka yang bertanggung jawab dengan sedikit penghargaan atas apa yang salah.

Masalahnya menjadi lebih buruk ketika analisis diremehkan oleh kesombongan, yang dicirikan oleh arogansi dan kepercayaan diri yang berlebihan. Ini meningkatkan risiko masalah tak terduga yang muncul dari kebijakan yang dirumuskan dengan buruk. Politisi, misalnya, mendorong saya melalui inisiatif baru, tetapi sedikit memikirkan konsekuensi jangka panjang. Sebagian, ini karena baik mereka, dan pegawai negeri senior, kadang-kadang memiliki pemahaman yang buruk tentang psikologi manusia dan 'hukum' yang terkenal akan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Seperti pepatah lama, "seorang ekonom adalah seseorang yang belum pernah bertemu manusia tetapi telah memiliki seseorang yang dijelaskan kepadanya." Namun, bukan hanya ekonom yang berjuang. Asumsi di antara banyak profesional FELT adalah bahwa orang-orang rasional; Argumen yang beralasan dan analisis 'obyektif' sudah cukup untuk mengubah perilaku. Mereka cenderung berpikir bahwa 'target,' penghargaan dan pengakuan sudah cukup untuk mendapatkan komitmen. Kenyataan yang sulit adalah bahwa asumsi-asumsi ini tidak benar.

Para profesional FELT sangat menekankan pada apa yang tampaknya pemikiran rasional, logis, dan analitis. Masalahnya adalah bahwa kebanyakan orang, meskipun model yang digunakan oleh para ekonom, pada dasarnya tidak rasional. Individu mengantisipasi peristiwa dan menanggapi situasi atas dasar dorongan emosional yang sangat subjektif. Inilah sebabnya mengapa Adaptive Human Intelligence, ketika diaktifkan dengan tepat, saat ini jauh lebih baik daripada Artificial (Mesin) Intelligence dalam menanggapi masalah yang sulit didefinisikan dan kompleks. Ini adalah penghargaan atas benang dinamis yang mempengaruhi kualitas hubungan, menciptakan rasa tujuan bersama, membuka usaha diskresioner, dan membujuk pelanggan untuk tetap setia pada beberapa merek yang esoterik dan mahal.

Di beberapa titik, para profesional FELT mungkin akan dipromosikan. Mereka kemudian perlu melakukan transisi dari mengelola tim spesialis, yang berbagi Pola Pikir yang sama, untuk mencapai hasil dengan lebih banyak kelompok yang berbeda yang bekerja di lingkungan yang lebih luas dan kompleks. Menanggapi secara efektif berbagai kelompok dan perbedaan individu adalah salah satu tantangan utama yang dihadapi para pemimpin saat ini.

Dengan memasukkan ini ke dalam konteks, seorang spesialis teknis yang mengelola kegiatan (misalnya sebagai 'pemimpin tim') biasanya beroperasi dalam suatu paradigma yang rasional, logis, dan memiliki sejumlah nilai bersama. Model ini mengasumsikan bahwa tujuan dapat dengan mudah didefinisikan dan masalah diselesaikan melalui diskusi langsung dan analisis masalah. Memahami tujuan bersama lebih mudah ketika semua orang memulai di halaman yang sama. Sayangnya, sering ada sedikit pemahaman tentang pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai posisi ini ketika bekerja dengan beragam kelompok.

Lupakan mitos dan arketipe yang terkait dengan 'Pemimpin Besar' sejarah. Sebagian besar dari orang-orang ini akan berjuang untuk mengatasi kompleksitas dunia modern. Tidak cukup memiliki keberanian, karisma atau kelicikan. Pada abad ke-21, lebih penting untuk memahami interaksi rasionalitas dan emosi, dan cara terbaik untuk menciptakan tujuan bersama dan membuka usaha diskresioner. Memahami elemen-elemen penting adalah langkah kunci dalam membantu mengubah manajer menjadi pemimpin. Slogan terdengar bagus, tetapi membutuhkan upaya yang terkoordinasi dari sekelompok orang untuk memecahkan masalah yang sulit, 'jahat'.

Kursus pengembangan kepemimpinan sering gagal memenuhi apa yang dibutuhkan. Mereka gagal untuk mengatasi psikologi yang berdampak pada interdependensi, atau elemen penting yang berkontribusi pada Kecerdasan Adaptif Manusia. Namun, sering diasumsikan bahwa staf profesional yang berpengalaman dapat membuat transisi yang mulus menjadi peran dengan cara yang jauh lebih luas. Kenyataannya adalah tanpa pelatihan yang memadai, banyak yang tidak siap untuk tugas itu. Anggota tim yang melapor kepada 'pemimpin' ini akan terlalu cepat memahami Deficit FELT karena energi dan antusiasme mereka hilang.

Alat dan Teknik Pelatihan

Diperlukan sumber daya yang mendorong dialog dan transparansi, yang menciptakan fokus yang lebih jelas pada pembelajaran dan pengembangan. Alat-alat ini termasuk 360 Degree Umpan Balik dan Profil Preferensi Pekerjaan. Memahami preferensi pekerjaan menawarkan wawasan ke aspek-aspek penting dari perilaku kerja yang berdampak pada kepemimpinan. Proses ini juga meningkatkan kesadaran perbedaan individu yang mempengaruhi motivasi, dan langkah-langkah yang berkontribusi pada analisis masalah, keterlibatan dengan orang lain, dan pengiriman hasil.

Profil budaya kelompok kerja atau departemen dalam suatu organisasi juga menawarkan wawasan yang berguna ke langkah-langkah yang diperlukan untuk membangun lingkungan yang mendukung yang mendorong kinerja tinggi. Perlu diingat bahwa perilaku disfungsional oleh manajer langsung karyawan biasanya adalah alasan utama mengapa orang-orang yang baik meninggalkan organisasi. Perputaran staf yang tinggi mewakili kehilangan bakat yang signifikan dan biaya yang ditanggung sendiri yang berdampak pada laba.

Setiap perusahaan perlu mempertimbangkan FELT Deficit dan bagaimana hal itu dapat dikelola secara efektif. Tentu saja, ada juga organisasi lain yang dapat mengambil manfaat dari beberapa analisis yang tidak memihak oleh mereka di tingkat senior. Yang mengatakan, ada nilai yang jelas dalam menggunakan Alat dan Teknik Pelatihan Diagnostik untuk mendukung inisiatif pengembangan yang mendorong Adaptive Intelligence dan Effective Leadership. Sistem yang kuat dan loop umpan balik juga penting. Risiko ketidakmampuan individu selalu ada dan ancaman bagi setiap organisasi. Budaya yang mendukung produktivitas tinggi, paling baik dicapai ketika transparansi didukung oleh standar eksplisit dan pemahaman yang jelas tentang isu-isu kunci.

Interdependensi timbal balik menjadi semakin penting di tempat kerja, yang berarti bahwa tindakan Anda berdampak pada orang lain dan tanggapan mereka pada gilirannya akan memengaruhi persepsi Anda terhadap mereka. Yang paling penting, organisasi perlu mempertimbangkan cara terbaik untuk mengurangi keangkuhan, terutama di antara mereka yang dipromosikan ke peran tingkat senior. Umpan balik dan transparansi mendorong kesadaran diri. Ini membantu mengembangkan Pola Pikir Kepemimpinan yang menghargai potensi membangun perspektif alternatif.

Alat Pelatihan Perdagangan

Coaching pada dasarnya adalah proses yang sederhana, cara menjadi dan berkomunikasi yang dibantu oleh sejumlah kecil pedoman dan aturan. Sangat mungkin, dan memang sangat umum, untuk memberikan sesi yang benar-benar dapat mengubah jalan hidup atau bisnis seseorang yang menggunakan tidak lebih dari keterampilan pembinaan dasar untuk mendengarkan, bertanya, dan mengklarifikasi, didukung oleh model pembinaan terstruktur seperti GROW dan EXACT untuk penetapan tujuan.

Setelah menguasai dasar-dasar, pelatih biasanya mulai menemukan alat-alat lain, yang mungkin lebih dekat atau lebih jauh dari pelatihan murni, tetapi yang dapat berguna ketika diterapkan bersama dengan itu.

Bagaimana hal ini sering terjadi adalah pelatih baru menghadapi berbagai tantangan dalam beberapa bulan pertama sesi mereka, sehingga mereka meneliti, membaca atau berbicara dengan pelatih lain, dan mendengar metode dan teknik yang telah membantu orang lain dalam posisi yang sama. Pelatihan ekstra tampaknya diserukan tetapi tidak murah, dan sedikit dari kita memiliki waktu yang melimpah akhir-akhir ini untuk melakukan kursus, tidak pernah pikiran untuk menjadi mahir, yang dalam hal ini pembelajaran baru akan segera dilupakan. Jadi bagaimana kita memutuskan mana dari banyak alat yang tersedia yang harus kita pilih untuk ditindaklanjuti?

Langkah pertama yang kebanyakan pelatih baru ambil adalah mencari dan bercampur dengan pelatih lain, di pertemuan, di masyarakat, dalam kelompok jaringan atau melalui kontak yang mereka lakukan di tempat kerja atau selama pelatihan. Pelatihan dapat menjadi proses isolasi dan ini dapat dikurangi dengan mencari tahu apa yang dilakukan orang lain dalam profesi. Hampir segera pelatih baru kami akan mendengar orang berbicara tentang alat dan metode yang belum pernah didengar oleh pelatih baru; dapat membingungkan untuk mengetahui di mana harus memulai dalam memperoleh lebih banyak pengetahuan.

Di atas semua ini, beberapa pelatih berasal dari latar belakang terkait, seperti konseling, terapi atau olahraga, dan dari waktu ke waktu mereka menggabungkan teknik dari profesi sebelumnya ke dalam pelatihan baru mereka, seringkali dengan sukses besar.

Saya tahu pelatih dengan serangkaian kualifikasi untuk nama mereka, dan sangat mengagumi mereka. Bagi kebanyakan dari kita pilihannya lebih terbatas, baik karena waktu, anggaran atau fokus khusus yang kita miliki dalam karir kita.

Organisasi menghadapi kesulitan yang sama ketika mencari untuk menyewa pelatih; haruskah mereka meminta pelatih terlatih NLP, atau pelatih sistemik? Jenis pelatihan apa yang perlu dilatih oleh seorang pelatih? Apakah gelar dalam psikologi diperlukan?

Bagian yang sulit dimulai ketika pelatih atau manajer SDM melakukan penelitian di lapangan untuk mencari tahu terlebih dahulu apa yang ada di luar sana dan yang kedua betapa pentingnya, atau bahkan berguna. Karena ini saya memasukkan banyak informasi tentang pembinaan alat dan model terkait dalam buku saya 'Pelatihan Kinerja: Panduan lengkap untuk pelatihan dan pelatihan praktik terbaik' (Kogan Page, 2014). Paling-paling, ini akan membawa pengetahuan baru ke sejumlah besar pelatih dan manajer; setidaknya itu akan memungkinkan orang-orang yang seharusnya tahu tentang hal-hal ini terdengar seolah-olah mereka melakukannya!

Setiap generasi belajar dari dan mengembangkan apa yang telah terjadi sebelumnya, jadi adalah baik untuk mengetahui kronologi berbagai teori, latihan dan diagram. Misalnya, Model Kepemimpinan Situasional, yang banyak digunakan dalam organisasi saat ini, dikembangkan oleh Ken Blanchard dan Paul Hersey pada tahun 1960-an. Model ini terdiri dari empat kuadran, yang menggambarkan gaya kepemimpinan yang mungkin perlu diadopsi oleh manajer dalam situasi apa pun. Sejauh ini sangat bagus, tetapi salah satu dari kuadran tersebut disebut 'pelatihan'.

Saya telah kehilangan hitungan berapa kali para manajer telah mengakui kepada saya kebingungan mereka tentang hal ini. Dan mereka benar bingung karena istilah 'pelatihan' sama sekali tidak memiliki arti saat ini, tentang 'pembelajaran yang diarahkan sendiri' ketika Blanchard dan Hersey menciptakan model mereka; dengan melatih mereka mengacu pada akar kata sintaksis 'coaxing'; ini dimaksudkan untuk menunjukkan cara memimpin dan membujuk staf untuk mengadopsi solusi manajer dan tidak memiliki makna nyata pada makna pembinaan kinerja sebagaimana didefinisikan oleh Sir John Whitmore dalam bukunya 1993 'Coaching for Performance' (Brealey), yang mendesak para manajer untuk mendorong staf mereka untuk mencari solusi sendiri.

"Sekarang kami diminta untuk melatih dalam gaya manajemen", para manajer berkata kepada saya, 'apakah itu berarti ketiga kuadran lain ini salah?'

Saya senang mengatakan itu tidak, dan pembelajaran baru dapat berdiri di pundak penemuan yang dibuat pada 1960-an. Gaya kepelatihan adalah tentang sikap dan perilaku, bukan tentang apa yang harus dilakukan atau dicapai oleh manajer; misalnya, katakanlah seorang manajer harus memecat seseorang. Sekarang, Anda tidak bisa mendapatkan lebih banyak petunjuk dari itu. Namun pembinaan tidak dimaksudkan sebagai arahan, sehingga otak para manajer yang telah menghadiri pelatihan pembinaan 2 hari mulai berputar. Namun, sangat mungkin untuk memecat seseorang dengan gaya pelatihan – menekankan poin-poin baik mereka, menjaga alasan untuk informasi spesifik, berbicara dengan ramah dan mendorong mereka untuk masa depan; atau kamu bisa menjadi Alan Sugar dan membuat mereka menangis. Tidak ada hadiah untuk menebak mana yang merupakan pendekatan pembinaan.

Karena perubahan makna ini, model Kepemimpinan Situasi telah merusak kotak-kotaknya beberapa kali, terkadang menggantikan 'penjualan' atau 'membujuk' untuk 'melatih'. Jelaslah, kecuali kita memiliki gambaran yang bagus tentang evolusi dan cakupan luas model-model seperti ini, ada berbagai cara di mana kita bisa lepas.

Sebagian besar alat manajemen psikologis yang dikembangkan selama 40 tahun terakhir berguna dalam meningkatkan kesadaran masyarakat tentang diri mereka sendiri, orang lain, bagaimana perilaku mereka mempengaruhi orang lain dan bagaimana perilaku orang lain mempengaruhi mereka. Namun, ada juga sejumlah jebakan yang menganga dan, untuk setiap model, saya akan menjelajahi pro dan kontra.

Sebagai contoh, tes mendefinisikan kepribadian Myers Briggs, hampir secara universal digunakan dalam bisnis saat ini, dapat menjadi wahyu kepada orang-orang dalam hal memperjelas motivasi mereka dan cara kerja yang lebih disukai.

Tes ini bekerja dengan menentukan kombinasi dari 'label' yang diidentifikasi yang lazim di kandidat. Namun, bahayanya adalah ketika label pada kaleng mulai mendiktekan konten; misalnya, begitu Anda menemukan Anda seorang introvert, Anda mungkin berhenti mencoba menguasai seni berbicara di depan umum karena Anda tidak lagi merasa memiliki sarana untuk melakukan itu. Saya menggunakan contoh ini dengan sepantasnya; Setelah menyamar sebagai seorang ekstrovert sepanjang hidupku, aku menemukan melalui Myers Briggs bahwa alasan aku harus memiliki waktu 'sendirian' bukanlah karena aku seorang neurotik, tetapi karena itulah introvert mengisi ulang baterai mereka. Tidak ada yang digunakan untuk membuat saya lebih takut daripada berdiri di depan audiensi, dan jika saya menerima penilaian Myers Briggs 30 tahun yang lalu saya kemungkinan besar tidak akan pernah mengembangkan karir saya saat ini yang sangat menyenangkan (setidaknya saya) sebagai pembicara dan pelatih .

Aspek lain yang perlu diperhatikan adalah ketika pelatih mulai membangun praktik perusahaan dan menemukan diri mereka duduk di kantor di hadapan manajer Pembelajaran & Pengembangan, mereka hampir tidak diragukan lagi akan mendengar referensi untuk segala macam teknik dengan nama-nama mewah yang dapat diluncurkan organisasi ke semua manajer mereka sebagai hal yang biasa. Paling tidak, pelatih perlu menyadari apa yang dibicarakan eksekutif dan mampu mendiskusikannya pada tingkat yang cerdas; dalam beberapa kasus penting untuk memiliki cukup pemahaman tentang proses untuk dapat meninjau hasil dengan pelatih juga.

Sebagai contoh, hasil dari 360 umpan balik dapat menghancurkan kepercayaan diri seseorang (dan saya telah menyaksikan ini) jika mereka tidak disampaikan dengan kepekaan dan pemikiran yang terbesar. Jenis survei ini melibatkan menanyakan kepada semua orang seorang manajer melakukan kontak dengan melalui pekerjaan mereka apa yang mereka pikirkan tentang manajer dari berbagai perspektif; misalnya staf manajer, atasan, rekan dan pelanggan mungkin diminta untuk menyelesaikan serangkaian pertanyaan tentang gaya manajer, efisiensi, kompetensi, kekuatan, dan kelemahan et al. Umpan balik diberikan secara anonim dan diringkas menjadi laporan. Menyerahkan seseorang selembar kertas dengan jenis informasi ini, dengan pengetahuan bahwa itu mungkin telah dibaca oleh Departemen SDM, Dewan dan mungkin orang lain, dan dengan umpan balik yang mungkin mengejutkan dan menekan kepada penerima, bukan cara untuk mengirim 360.

Pemberian umpan balik hampir menjadi mantra dalam bisnis saat ini dan sering ditafsirkan oleh manajer sebagai umpan balik dari jenis negatif; di beberapa organisasi manajer diberi gagasan bahwa mereka memiliki semacam kewajiban untuk memberikan umpan balik negatif sedapat mungkin dan mereka entah bagaimana melalaikan tugas mereka jika mereka gagal melakukannya. Efeknya dapat menjadi bencana jika tidak dilemahkan oleh kesopanan, kepekaan, serentetan akal sehat, dan refleksi sederhana tentang apa yang akan paling baik mengembangkan orang pada titik waktu ini – umpan balik yang membangun, umpan balik positif atau hanya menutup diri dan membiarkan mereka mendapatkan dengan itu?

Saya selalu menekankan bahwa melatih itu sendiri adalah alat, bukan tuan, dan kekuatan terbesar yang dimiliki seorang pelatih adalah intuisinya sendiri; Saya percaya inilah yang seharusnya mendikte bagaimana keterampilan dasar digunakan. Saya pikir untuk kebanyakan pelatih, intuisi juga memainkan peran besar dalam memutuskan bagaimana melangkah maju dan kemana harus menuju dalam hal pengembangan profesional berkelanjutan.

Kemudian lagi, gaya belajar datang ke dalamnya juga. Izinkan saya mengajukan pertanyaan; Anda tidak diragukan lagi memiliki komputer, dan ketika Anda melihat desktop Anda, atau membuka folder, apakah Anda memiliki file Anda terdaftar sebagai ikon atau daftar? Kebanyakan orang cukup yakin tentang pilihan mereka di sini. Banyak lompatan sampai pada kesimpulan bahwa karena mereka menyukai ikon mereka visual dan intuitif, tidak sistematis, tetapi ketika saya mengajukan pertanyaan ini kepada seorang insinyur penuh ruangan, mayoritas besar ikon yang disukai, sedangkan ruangan yang penuh dengan orang-orang seni kebanyakan mengatakan daftar. Saya sendiri adalah orang yang sangat kreatif, dengan tingkat O ilmiah yang hampir sama dengan nama saya. Saya pikir kita dibagi menjadi orang-orang yang suka melihat diagram dan mereka yang merasa lebih mudah untuk membaca daftar, dan ikon menarik bagi orang-orang diagram. Beberapa orang menemukan bahwa mata mereka meluncur dari diagram dan yang lain mengatakan bahwa mereka mundur dalam ketakutan dari daftar.

Ini semua tentang gaya belajar dan bagaimana kita mengambil informasi. Otak kita memiliki kabel yang berbeda, satu dari yang lain, dan tidak ada gunanya untuk bergumul dengan diagram ketika pikiran Anda lebih nyaman dengan daftar. Ini merupakan pertimbangan penting dalam memutuskan teknik tambahan apa yang layak untuk diinvestasikan. Jika kuadran membangkitkan jiwa Anda, ada banyak di luar sana dan Anda dapat memilih dari Kepemimpinan Situasional, Myers Briggs, Belajar, Komunikasi (dan hampir semua jenis lainnya) Inventarisasi, dan peran tim Belbin untuk diberi nama tetapi beberapa. Banyak di antaranya tersedia dalam bentuk daftar juga, atau Anda dapat menyalin dan menempel kategori dan mengubahnya kembali menjadi cara yang Anda anggap lebih mudah untuk ditangani.

Alat non-coaching pertama yang saya tarik adalah David Grove's Clean Language. Saya telah menemukan ini sangat efektif untuk digunakan dan sangat memuaskan untuk dikerjakan; ini didasarkan pada proses yang sangat intuitif mengikuti metafora pelatih dan mendukung mereka dalam memperoleh wawasan baru dari gambar. Saya telah bekerja dengan David selama beberapa tahun sekarang dalam mengembangkan teknik Emergent Knowledge-nya yang lebih baru, yang melibatkan mengeksplorasi pikiran orang secara spasial dengan menggerakkan mereka di sekitar ruangan, atau di posisi yang berbeda, atau mengajukan pertanyaan yang akan mengeksplorasi ruang psikologis internal mereka.

Lucunya, ketika kami mengadakan lokakarya bersama, David menggambar diagram pada flip chart dan saya membuat daftar. Dia berjuang dengan deretan kata-kata tertulis, akan menciptakan lusinan gambar selama seminar dan mendorong orang-orang untuk menggambarkan semua yang mereka lihat dalam sesi mereka, sedangkan saya terus menulis daftar saya. Namun kami memberikan teknik yang sama dan sama-sama bersemangat tentang mereka.

Ketika menjalankan lokakarya dalam bentuk apa pun, saya mencoba memvariasikan representasi sehingga daftar orang dan diagram orang-orang memiliki kesempatan untuk 'mendapatkannya', jika tidak, mereka hanya akan mengabaikan karena semuanya menjadi terlalu sulit. Saat-saat yang sulit bagi saya adalah di pelatihan satu ke satu ketika, kadang-kadang, saya telah menemukan diri saya dengan seorang peserta pelatihan yang hanya mampu menjelaskan semuanya kepada saya, atau untuk dirinya sendiri, dengan menggambar diagram pada buku catatan saya alih-alih menjawab pertanyaan saya. Tetapi apa pun kecenderungan alami kita, kita selalu bisa menguasai cara lain jika kita melakukan upaya yang cukup. Memang, sampai saya memahami gaya belajar yang berbeda, saya mengalami apa yang saya anggap sebagai momen cemerlang dan orang lain yang sangat bodoh, dan saya akan bertanya-tanya bagaimana otak saya bisa begitu tajam pada beberapa waktu dan padat pada orang lain; tidak pernah terpikir oleh saya bahwa efeknya disebabkan oleh cara subjek diwakili.

Mengacu kembali pada bahaya pelabelan orang, itu adalah fakta bahwa, sekali seseorang diidentifikasi sebagai orang daftar, diagram menjadi semakin sulit untuk dipahami. Sebelumnya saya baru saja melakukannya.

Ini adalah sesuatu yang akan kita kembali ke selama eksplorasi kita dari berbagai alat yang dapat digunakan pelatih dan itu kembali ke filosofi bahwa keterampilan pembinaan adalah hamba bukan tuan; Saya percaya bahwa efektivitas terletak 20% dalam keterampilan dan 80% pada orang yang menggunakan mereka. Oleh karena itu, kembali ke pertanyaan pertama kita tentang apakah seorang pelatih perlu belajar apa pun selain keterampilan melatih yang murni, jawabannya tidak. Di sisi lain, akan pelatih dan pelatih mereka mendapat manfaat dari kotak peralatan yang lebih luas? Hampir tidak diragukan lagi ya.

Kunci untuk seorang pelatih yang bekerja dengan model-model ini adalah mendekati mereka dalam gaya kepelatihan, menghormati hak-hak orang terhadap privasi dan rasa hormat, dan menggunakan teknik sebagai alat untuk tidak membangkitkan penilaian di pihak yang dibina, baik dari diri sendiri atau orang lain, tetapi tiga prinsip pembinaan: kesadaran, tanggung jawab dan kepercayaan diri.