Ulasan Pribadi dari Buku, Pelatihan untuk Kinerja oleh John Whitmore

Saya harus mengatakan, saya takut mulai membaca Pelatihan untuk Kinerja karena tampak seperti banyak buku perguruan tinggi yang harus saya lewati. Saya sangat terkejut meskipun dan sangat menikmati buku ini dan benar-benar mempraktekkan apa yang dikhotbahkannya.

Pelajaran utama yang saya pelajari pada awalnya adalah pentingnya tanggung jawab dan kesadaran dalam hidup saya. Saya benar-benar mengambil ini di papan dan benar-benar menemukan diri saya tidak dapat membuat alasan baik untuk diri sendiri maupun orang lain. Saya juga telah menemukan itu telah membantu dalam semua hubungan saya dalam hidup. Teman-teman saya, keluarga saya dan terutama hubungan saya dengan suami saya.

Ketika saya menjadi lebih sadar dengan bagaimana saya berinteraksi dalam kehidupan, saya kemudian dapat mengambil tindakan dan tanggung jawab atas cara saya dan bertindak.

Saya juga mulai menggunakan pelatihan dalam pekerjaan terkait dengan staf yang saya kelola. Pertanyaan yang tidak dimulai dengan "Bagaimana" dan "mengapa" membuat perbedaan dalam jawaban. Alih-alih memberikan jawaban dan alasan defensif, saya membiarkan orang-orang pergi lebih dalam dan dapat melihat percikan kesadaran ketika jawabannya keluar.

Aku bahkan mengikuti salah satu teks di buku ketika suamiku menoleh ke arahku ketika kembali ke Kilkenny dan bertanya padaku mengapa dia begitu bodoh untuk pergi ke pesta minum-minum dengan para pemuda di akhir pekan dan ingin aku memberinya solusi. seperti biasa. Pertanyaan dimulai dan otaknya mulai berpikir. Dia telah menemukan jawabannya dan telah mengambil tanggung jawab pada saat perjalanan telah berakhir. Dia meminta saya bercanda jika dia baru saja dilatih dan saya hanya mengatakan kepadanya bahwa bagaimana saya membantu semua teman saya dan sejak saya memulai kursus ini, itu menjadi benar dengan hasil yang luar biasa.

Jika buku ini telah membangun kepercayaan diri saya dengan keterampilan menulisnya yang mudah dan membuat saya melihat Anda perlu mengambil langkah pada satu waktu dan tidak stres tentang hal itu dan itu akan datang kepada Anda.

Saya juga menerima bahwa "kita harus melihat orang-orang dalam hal potensi masa depan mereka, bukan kinerja masa lalu mereka". Saya bisa sangat keras pada diri saya sendiri dan harus mulai memberi saya kesempatan kedua.

Urutan GROW telah memungkinkan saya untuk memiliki struktur dengan impian dan ambisi saya dan menghancurkannya sehingga tidak tampak seperti perjuangan yang terus-menerus tetapi sebenarnya langkah-langkah yang mudah dibayangkan. Bagian KENYATAAN sangat penting karena saya memiliki cara meyakinkan diri yang luar biasa bahwa saya benar-benar bekerja pada sesuatu ketika benar-benar. Saya tahu jauh saya tidak melakukan banyak hal.

Saya harap Anda menikmati Coaching for Performance sebanyak yang saya lakukan dan semoga Anda menikmati ulasan buku lainnya segera hadir.

Alat dan Teknik Pelatihan – Bagaimana Motivasi Tugas Ekstrinsik Berkontribusi Untuk Kinerja Tinggi?

Ketika kita mempelajari Teori Motivasi, kita sering diingatkan tentang perbedaan antara Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik. Motivasi intrinsik dipandang sebagai hal yang baik karena hal itu membuka jalan bagi upaya diskresioner, mengacu pada kekuatan yang mendasari dan mendorong orang untuk memberikan waktu dan energi untuk suatu tugas. Motivasi ekstrinsik kemudian dikaitkan dengan penghargaan eksternal atau 'hukuman' yang 'mendorong' orang untuk melakukan sesuatu, tetapi dengan sedikit antusiasme yang dirasakan hati. Namun, bagaimana jika pandangan Intrinsik ini vs. Motivasi Ekstrinsik menyembunyikan rahasia nyata dari kinerja tinggi?

Dalam situasi kerja, tidak semua kegiatan memotivasi secara intrinsik. Bahkan, ada bahaya yang berfokus pada motivasi intrinsik dapat menyebabkan masalah. Orang memiliki kecenderungan untuk mengejar bidang minat mereka sendiri dan mencari otonomi yang meningkat. Mereka suka mengikuti preferensi alami mereka. Namun, ini dapat mengakibatkan energi dan sumber daya diarahkan dengan buruk. Oleh karena itu kami perlu pada awalnya fokus pada penyelarasan kegiatan dan membangun komitmen untuk tujuan bersama. Ini harus terjadi sebelum kita mulai mengasumsikan bahwa motivasi intrinsik adalah solusi untuk semua masalah kinerja kita.

Ada sebuah Motivasi Kontinum, dijelaskan dalam Teori Penentuan Diri, yang mencatat bahwa kegiatan (dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu) pada awalnya mungkin terasa dikenakan. Namun, melalui dialog, konsultasi, dan pengembangan tujuan bersama, orang dapat mulai mengidentifikasi dengan persyaratan. Mereka menginternalisasi alasan dan menghargai tujuan. Misalnya, banyak orang yang pada awalnya menolak undang-undang yang mengharuskan penggunaan sabuk pengaman, dan mereka yang melarang ponsel ketika mengemudi. Namun, banyak pengemudi sekarang mengidentifikasi dengan etos yang mendasari 'mengemudi yang aman' dan mengatur sendiri apa yang mereka lakukan.

Percakapan yang obyektif

SEDANG bEKERJA, Percakapan yang obyektif mendukung transisi dari aturan yang dipaksakan eksternal ke pengaturan internal internal. Mereka mendorong motivasi tugas ekstrinsik, sehingga kegiatan dilakukan dengan standar yang tinggi. Ini berarti, misalnya, bahwa orang-orang bertanggung jawab atas tindakan yang melampaui persyaratan minimum. Ini semakin penting dalam situasi kerja yang membutuhkan informasi untuk dibagikan dengan orang-orang di luar tim langsung, seperti mitra bisnis atau rekan kerja di lokasi terpisah, organisasi yang berbeda, atau bahkan negara lain. Profesionalisme yang luas ini melibatkan pemahaman dan mengantisipasi kebutuhan orang lain.

Tantangan dengan motivasi tugas eksternal adalah bahwa kinerja memiliki kecenderungan menurun seiring waktu. Manajer dan pemimpin tim harus mempertahankan dan memperkuat visi yang jelas tentang apa yang diperlukan, dan menunjukkan keyakinan pribadi tentang cara terbaik ke depan. Dalam situasi kerja yang lebih kompleks yang melibatkan berbagai profesional, manajer yang efektif menunjukkan Pengolahan Informasi yang Seimbang. Ini dicirikan oleh kesediaan untuk mendengarkan, mencari umpan balik, dan memahami sudut pandang alternatif. Sebuah Mengaktifkan Pola Pikir sangat penting dalam membangun rasa tujuan bersama.

Mengembangkan Ketangguhan

Kesadaran diri diperkuat melalui umpan balik berkelanjutan yang meningkatkan respons terhadap persyaratan baru. Manajer membangun komitmen masyarakat terhadap tuntutan tugas eksternal dengan menawarkan dukungan dan dorongan, dan menemukan peluang untuk memperkuat makna. Percakapan yang obyektif membantu menciptakan wawasan dan pemahaman tentang kemungkinan … jadi bayangkan saja bagaimana itu akan terjadi. Tujuan bersama, ditambah dengan dukungan dari orang lain, juga membantu menumbuhkan ketahanan di tempat kerja.

Alat Pelatihan Kepemimpinan – Menjelajahi Pola Pikir dan Langkah-Langkah menuju Kinerja Tinggi di Tempat Kerja

Alat Pelatihan Kepemimpinan dan FELT Deficit

Profesional dengan latar belakang FELT (Keuangan, Ekonomi, Hukum, dan 'Teknologi', termasuk Teknik dan TI) dapat menemukan lebih sulit daripada kebanyakan untuk mengubah Pola Pikir mereka dan memahami berbagai macam masalah yang mempengaruhi hasil keputusan. Ini menjadi masalah khusus ketika mereka dipromosikan ke posisi tingkat senior di organisasi besar atau institusi politik. Ideologi dan pendapat dogmatis semakin mengurangi peluang untuk refleksi dan pengembangan kesadaran diri yang lebih luas. Sebuah spiral pemikiran FELT yang berbahaya dan menguatkan diri menciptakan defisit kepemimpinan yang dapat dengan cepat membawa sebuah organisasi menuju kebangkrutan, tetapi meninggalkan mereka yang bertanggung jawab dengan sedikit penghargaan atas apa yang salah.

Masalahnya menjadi lebih buruk ketika analisis diremehkan oleh kesombongan, yang dicirikan oleh arogansi dan kepercayaan diri yang berlebihan. Ini meningkatkan risiko masalah tak terduga yang muncul dari kebijakan yang dirumuskan dengan buruk. Politisi, misalnya, mendorong saya melalui inisiatif baru, tetapi sedikit memikirkan konsekuensi jangka panjang. Sebagian, ini karena baik mereka, dan pegawai negeri senior, kadang-kadang memiliki pemahaman yang buruk tentang psikologi manusia dan 'hukum' yang terkenal akan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Seperti pepatah lama, "seorang ekonom adalah seseorang yang belum pernah bertemu manusia tetapi telah memiliki seseorang yang dijelaskan kepadanya." Namun, bukan hanya ekonom yang berjuang. Asumsi di antara banyak profesional FELT adalah bahwa orang-orang rasional; Argumen yang beralasan dan analisis 'obyektif' sudah cukup untuk mengubah perilaku. Mereka cenderung berpikir bahwa 'target,' penghargaan dan pengakuan sudah cukup untuk mendapatkan komitmen. Kenyataan yang sulit adalah bahwa asumsi-asumsi ini tidak benar.

Para profesional FELT sangat menekankan pada apa yang tampaknya pemikiran rasional, logis, dan analitis. Masalahnya adalah bahwa kebanyakan orang, meskipun model yang digunakan oleh para ekonom, pada dasarnya tidak rasional. Individu mengantisipasi peristiwa dan menanggapi situasi atas dasar dorongan emosional yang sangat subjektif. Inilah sebabnya mengapa Adaptive Human Intelligence, ketika diaktifkan dengan tepat, saat ini jauh lebih baik daripada Artificial (Mesin) Intelligence dalam menanggapi masalah yang sulit didefinisikan dan kompleks. Ini adalah penghargaan atas benang dinamis yang mempengaruhi kualitas hubungan, menciptakan rasa tujuan bersama, membuka usaha diskresioner, dan membujuk pelanggan untuk tetap setia pada beberapa merek yang esoterik dan mahal.

Di beberapa titik, para profesional FELT mungkin akan dipromosikan. Mereka kemudian perlu melakukan transisi dari mengelola tim spesialis, yang berbagi Pola Pikir yang sama, untuk mencapai hasil dengan lebih banyak kelompok yang berbeda yang bekerja di lingkungan yang lebih luas dan kompleks. Menanggapi secara efektif berbagai kelompok dan perbedaan individu adalah salah satu tantangan utama yang dihadapi para pemimpin saat ini.

Dengan memasukkan ini ke dalam konteks, seorang spesialis teknis yang mengelola kegiatan (misalnya sebagai 'pemimpin tim') biasanya beroperasi dalam suatu paradigma yang rasional, logis, dan memiliki sejumlah nilai bersama. Model ini mengasumsikan bahwa tujuan dapat dengan mudah didefinisikan dan masalah diselesaikan melalui diskusi langsung dan analisis masalah. Memahami tujuan bersama lebih mudah ketika semua orang memulai di halaman yang sama. Sayangnya, sering ada sedikit pemahaman tentang pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai posisi ini ketika bekerja dengan beragam kelompok.

Lupakan mitos dan arketipe yang terkait dengan 'Pemimpin Besar' sejarah. Sebagian besar dari orang-orang ini akan berjuang untuk mengatasi kompleksitas dunia modern. Tidak cukup memiliki keberanian, karisma atau kelicikan. Pada abad ke-21, lebih penting untuk memahami interaksi rasionalitas dan emosi, dan cara terbaik untuk menciptakan tujuan bersama dan membuka usaha diskresioner. Memahami elemen-elemen penting adalah langkah kunci dalam membantu mengubah manajer menjadi pemimpin. Slogan terdengar bagus, tetapi membutuhkan upaya yang terkoordinasi dari sekelompok orang untuk memecahkan masalah yang sulit, 'jahat'.

Kursus pengembangan kepemimpinan sering gagal memenuhi apa yang dibutuhkan. Mereka gagal untuk mengatasi psikologi yang berdampak pada interdependensi, atau elemen penting yang berkontribusi pada Kecerdasan Adaptif Manusia. Namun, sering diasumsikan bahwa staf profesional yang berpengalaman dapat membuat transisi yang mulus menjadi peran dengan cara yang jauh lebih luas. Kenyataannya adalah tanpa pelatihan yang memadai, banyak yang tidak siap untuk tugas itu. Anggota tim yang melapor kepada 'pemimpin' ini akan terlalu cepat memahami Deficit FELT karena energi dan antusiasme mereka hilang.

Alat dan Teknik Pelatihan

Diperlukan sumber daya yang mendorong dialog dan transparansi, yang menciptakan fokus yang lebih jelas pada pembelajaran dan pengembangan. Alat-alat ini termasuk 360 Degree Umpan Balik dan Profil Preferensi Pekerjaan. Memahami preferensi pekerjaan menawarkan wawasan ke aspek-aspek penting dari perilaku kerja yang berdampak pada kepemimpinan. Proses ini juga meningkatkan kesadaran perbedaan individu yang mempengaruhi motivasi, dan langkah-langkah yang berkontribusi pada analisis masalah, keterlibatan dengan orang lain, dan pengiriman hasil.

Profil budaya kelompok kerja atau departemen dalam suatu organisasi juga menawarkan wawasan yang berguna ke langkah-langkah yang diperlukan untuk membangun lingkungan yang mendukung yang mendorong kinerja tinggi. Perlu diingat bahwa perilaku disfungsional oleh manajer langsung karyawan biasanya adalah alasan utama mengapa orang-orang yang baik meninggalkan organisasi. Perputaran staf yang tinggi mewakili kehilangan bakat yang signifikan dan biaya yang ditanggung sendiri yang berdampak pada laba.

Setiap perusahaan perlu mempertimbangkan FELT Deficit dan bagaimana hal itu dapat dikelola secara efektif. Tentu saja, ada juga organisasi lain yang dapat mengambil manfaat dari beberapa analisis yang tidak memihak oleh mereka di tingkat senior. Yang mengatakan, ada nilai yang jelas dalam menggunakan Alat dan Teknik Pelatihan Diagnostik untuk mendukung inisiatif pengembangan yang mendorong Adaptive Intelligence dan Effective Leadership. Sistem yang kuat dan loop umpan balik juga penting. Risiko ketidakmampuan individu selalu ada dan ancaman bagi setiap organisasi. Budaya yang mendukung produktivitas tinggi, paling baik dicapai ketika transparansi didukung oleh standar eksplisit dan pemahaman yang jelas tentang isu-isu kunci.

Interdependensi timbal balik menjadi semakin penting di tempat kerja, yang berarti bahwa tindakan Anda berdampak pada orang lain dan tanggapan mereka pada gilirannya akan memengaruhi persepsi Anda terhadap mereka. Yang paling penting, organisasi perlu mempertimbangkan cara terbaik untuk mengurangi keangkuhan, terutama di antara mereka yang dipromosikan ke peran tingkat senior. Umpan balik dan transparansi mendorong kesadaran diri. Ini membantu mengembangkan Pola Pikir Kepemimpinan yang menghargai potensi membangun perspektif alternatif.